為什麼我們願意相信，＂一券在手，希望無窮＂的廣告詞，花費 50$ 去買中獎機率僅 1.8% ，期望值永遠小於 0$ 的樂透？Kahneman 由展望理論發展來的四象限形態，充分的解釋了這個心理！
先來看一下兩個經典的問題：
Q1：你會選哪一個？
A. 確定拿到 900 元
B. 有 90% 的機會贏得 1000 元
Q2：你會選哪一個？
A. 確定失去 900 元
B. 有 90% 的機會失去 1000 元
為什麼我們第一題會想去選 A，第二題反想去選 B 呢？ 明明兩題的 A/B 期望值都相同！(1000 x
90% = 900)
接著來看本章經典的四象限型態：
裡面寫的內容是不是似曾相識？讓我們看一下我們的系統一在決策的時候會發生什麼錯覺。
可能性效應
(possibility effect)
- 對極不可能的結果加上了過高的權重。買彩券的人就是願意用超過期望值的錢去買贏得大獎的很小機率。
- 因為可能性效應，我們常會把小風險加權，我們願意付比期望值多很多的錢去終止這個不確定性。
確定性效應
(certaintly effect)
- 對那些幾乎確定的結果，給予低於它的機率應得的權重。
想像你正在進行一場官司，你的委任律師告訴你，以現在的狀況而言，你有 5% 的機率告贏對方並取得全額賠償金 500 萬元，沒告贏就什麼都得不到。現在被告方釋放出和解的訊息，表示只要和解，就會支付賠償金 30 萬，你會接受嗎？
如果答案是：＂為了
500 萬拼看看不和解告到底！＂，是不是符合四象限中的左下角的低機率失去？
有沒有經歷過提過一個新案子，各方向基本評估都是正面的，唯一問題是實驗數據顯示這個新案子在品質
A 上約有 5% 的機率會折損10萬的成本。當專案審核者看到此項缺點的時候，直接把案子打回票不准執行嗎？無論怎麼我們怎麼解釋採用這個案子可的節省 5 萬成本，專案審核者還是鐵石心腸不通過此專案嗎？這是不是很接近四象限的右下角。
很有趣的，這個象限也告訴我們這個問題的解答，處於此種狀態下人們傾向接受不喜歡的和解，如果改提另一個方案：多花約
$15000 確保品質 A 不會發生此項異常。是不是聽起來令人心動很多？
如果計算期望值，到底哪個方案比較賺錢呢：
原始方案 = 50000 (節省成本)-100000x5% (發生時折損x不良發生率) = $45000
改善方案 = 50000 (節省成本)-15000 (改善花費) = $35000
證據顯示，聚焦的注意力和鮮明性會導致高估不可能事件發生的機率，並過度加權不可能的結果。
這個章節真的滿有意思的，也帶給人滿多省思的。
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